ПРО РЕКЛАМУ      Маркетинг, реклама, PR.  Обсуждение рекламных стратегий, вопросов, фишек.

Архив статей
“На злобу дня”

Сортировка Фильтрация:
По тематике:

Система скидок, как инструмент построения грамотной дистрибьюции

13 Марта

 

Это уже третий материал на основе моего знакомства с компанией «Ю». И на этот раз он о скидках. Точнее о том, для чего нужны скидки и что можно получить от их использования при построении дистрибьюторской цепочки.

Предыдущий материалы про эту компанию:

Колхоз и Чудо-техника

Для кого производятся ПОСМы?

 

Ну и раз материал на основе работы компании «Ю», то стоит для начала описать ситуацию в этой компании. А ситуация следующая:

В компании «Ю» есть региональный отдел, который занимается продажами продукции в регионах. В каждом регионе есть представитель компании - региональный менеджер (РМ). РМ занимается тем, что: ищет новых клиентов (магазины, дилеры, дистрибьюторы, то есть тех, кто покупает оптом для последующей перепродажи), заключает договора, контролирует работу клиентов (заказы, ассортимент, оплаты, документы и т.п.). Соответственно, в каждом регионе есть клиенты - это и магазины, и сети, и дистрибьюторы.

Как у каждой «солидной» компании, у компании «Ю» есть скидки для клиентов. Но как таковой системы скидок нет - есть какая-то внутренняя записка, в которой написаны примерные размеры скидок при определённых объёмах. Но по факту клиенты об этой градации скидок не знают. Скидки же устанавливаются для каждого клиента на основании «хотелок» и «обещалок».

«Хотелки» и «обещалки» идут в основном от РМов - их зарплата напрямую зависит от объёма проданной на их территории продукции компании. Поэтому РМы всеми правдами и неправдами стараются выбить для своих клиентов максимальные скидки в надежде на то, что чем меньшую цену дать клиенту, тем больше он купит. При этом сам товар довольно дорогой (по сравнению с конкурентами) и фактически при любых скидках его цена всё равно выше, чем у конкурентов (ведь у конкурентов тоже есть скидки). В связи с этим у большинства даже самых захудалых клиентов (которые покупают мало и не регулярно) размер предоставляемой скидки максимальный или очень близок к максимальному.

Максимальный размер скидки, который можно «выпросить» при определённых условиях составляет 28% (даётся разово в индивидуальном порядке). Максимальный размер регулярной скидки составляет 23%.

Размер скидки и другие денежные условия (например, бесплатная доставка) в договорах или других документах не прописывается. Прайс-листы клиентам предоставляются, как правило, уже с учётом их скидки. Поэтому клиенты не всегда чётко понимают и помнят о тех «эксклюзивных и очень выгодных условиях», которые предоставляет им компания «Ю».

Руководитель регионального отдела время от времени получает нагоняй от руководства компании за низкие продажи и высокие скидки и «режет» скидки клиентам: задним числом без предупреждения и внятного объяснения уменьшает размер скидки каким-то клиентам для того, чтобы показать, что компания может это сделать и с ней надо считаться («не продают нас много, продают наших конкурентов, значит, урежу скидку - посмотрим, что тогда скажут, а будут вякать, мы других клиентов найдём» - это стандартные слова руководителя отдела).

 

Вот такая интересная ситуация со скидками в компании «Ю». Полный разброд и шатание, ценовая анархия (почти анархия) и отсутствие внятной дистрибьюции во многих регионах. А в целом же по сравнению с конкурентами, компания «Ю» продаёт очень мало (навскидку в 10-20 и даже 30 раз меньше, чем каждый из основных конкурентов).

Что же в этой ситуации не так и что можно было бы сделать, и для чего сделать?

 

Что не так.

1)   Сотрудники компании «Ю», в частности РМы часто и бездумно дают скидки по максимуму, в надежде, что клиент будет покупать много. Ну а скидки забирают прибыль у самой компании «Ю», значит, компания недополучает прибыль.

2)   Клиенты, получающие скидки «по дружбе» или «за красивые глаза» (то есть не за реальные достижения), думают, что такие скидки получить легко и такие скидки компания «Ю» раздаёт направо и налево. А значит, ценности в таких скидках для клиента нет (ценится только то, что честно заслужено).

3)   Нередки ситуации, когда мелкий клиент имеет скидку больше, чем крупный клиент. А значит цена, по которой мелкий клиент продаёт это товар, может быть ниже, чем та цена, по которой продаёт этот же товар крупный клиент. А это приводит к тому, что крупный клиент не понимает этой ситуации (магазины и дистрибьюторы часто следят за тем, по каким ценам торгуют их конкуренты), обижается и просто отодвигает это товар на задний план (а может и вообще от него отказаться).

4)   При увеличении объёмов продаж, клиенты, как правило, ожидают увеличение скидки от производителя. Если же скидка уже и так была максимальной или близкой к ней, то компания «Ю» просто не может дать бОльшую скидку. В результате, клиент не понимает, почему ему не дают скидку за объём и смотрит на компанию «Ю», как на «несерьёзного» партнёра, с которым не интересно работать и не интересно увеличивать продажи его товара.

5)   Ценовая анархия даёт возможность региональным менеджерам, дивизиональным менеджерам и всем остальным менеджерам не думать, не строить планов, не строить осмысленной ценовой политики в отношении своей территории. Ну а нет средне- и долгосрочного планирования в работе с территорией - нет и нормальной работы на территориях.

 

Теперь о том, что можно было сделать и для чего.

1)      Во-первых, и в самых главных, надо сделать единую систему скидок. И она должна быть:

a.       Чёткой: любой вариант развития событий должен быть предусмотрен. Это позволит быстро реагировать на изменение ситуации сотрудникам компании на местах, а также прогнозировать и самостоятельно рассчитывать свою скидку (то есть прибыль) клиентам.

b.      Понятной: она должна быть понятной, как сотрудникам самой компании (всем!), так и сотрудникам клиентов. Это позволит избежать путаницы, когда разные участники трактуют непонятности в свою пользу, а значит в ущерб другой стороне (что часто приводит к серьёзным осложнениям в отношениях между сторонами).

c.       Прогрессивной: скидка должна увеличиваться при увеличении объёмов закупок клиентом. Для этого надо проанализировать объёмы всех клиентов, и понять до какого объёма, в принципе, могут доходить клиенты - вот этот объём и должен быть той суммой, при которой даётся максимальная скидка. И уже от этого показателя идти вниз, уменьшая возможную скидку. Это позволит, во-первых, избежать необоснованного завышения скидки сотрудниками компании (то есть уменьшение прибыли компании), а во-вторых, показать клиентам, что увеличить их прибыль можно, если увеличить объёмы продаж и, как следствие, размер скидки.

d.      Учитывающей все возможные варианты уменьшения затрат самой компании: скидка при предоплате (компания получает деньги сразу, а значит не тратит свои средства на кредитование клиента), скидка за самовывозе (компания не тратит деньги на доставку), централизованная доставка на РЦ клиента (если компании не надо развозить свой товар во множество магазинов клиента) и т.д.

2)      Во-вторых, в системе скидок могут быть и, возможно, даже должны быть предусмотрены «антискидки», то есть уменьшение скидки или полностью лишении скидки за какой-либо действия, наносящие ущерб компании. Это может быть, например, уменьшение скидки при просрочке платежей клиентом. Или уменьшение скидки при регулярных возвратах от клиента продукции. Это позволит, во-первых, дисциплинировать клиентов (например, по платежам), а во-вторых, компенсировать компании понесённый ущерб (и при этом не особо «обидев» клиента, так как изначально в системе скидок это уже оговорено).

3)      В-третьих, должна быть дополнительная мотивация тех, кто не просто продаёт продукцию компании, а активно её продвигает: размещает у себя рекламные материалы, размещает рекламные материалы у своих клиентов, работает только с продукцией компании (эксклюзив или почти эксклюзив), рекламирует продукцию компании через СМИ или, например, через наружную рекламу. Это позволит мотивировать клиентов не просто на торговлю продукцией компании, а на популяризацию бренда компании в регионах (к сожалению, сама компания «Ю» практически не рекламирует свой товар, ссылаясь на глупейшее высказывание «хороший товар не нуждается в рекламе»). Но в данном случае надо понимать, что такая скидка требует подтверждения того, что она даётся не зря. А для этого клиенты должны регулярно предоставлять отчёты о своих «продвиженческих» действиях.

4)      Возможно (но не обязательно), должна быть предусмотрена скидка на первичную закупку. Это позволит мотивировать новых клиентов на увеличенный первый закуп, а значит на возможное уменьшение закупа аналогичной продукции у конкурентов. Правда, в данном случае необходимо предусмотреть механизм предохранения от единократного, одного единственного закупа без последующей регулярной работы (или от возможного шантажа от клиента: или даёте увеличенную скидку и в дальнейшем, или я с вами не работаю). Как вариант, можно расчётную сумму увеличенной первичной скидки давать в виде ретро-бонуса в конце отчётного периода (лучше не деньгами, а продукцией компании) или, например, уменьшить сумму второго/третьего закупа на эту сумму.

5)      С системой скидки должны быть ознакомлены обе стороны: и сотрудники компании, и клиенты. Причём информация о системе скидок должна быть у клиентов всегда под руками (при необходимости они должны всегда легко быстро получить информацию, не обращаясь к сотрудникам компании). Хотя, вероятно, стоит сделать два варианта системы скидок: полный для сотрудников (для внутреннего пользования) и сокращенный для клиентов (клиентам не всегда надо знать всё). У сотрудников компании всегда должна быть возможность «достать кролика из шляпы» и удивить своих клиентов.

 

 

Вот, казалось бы, простые мысли, простые действия. Но почему-то регулярно сталкиваюсь с компаниями, в которых такой инструмент, как СКИДКИ находится в очень плачевном состоянии. Часто это происходит из-за того, что к торговле вообще на «производственных» предприятиях (там, где не только продают, но и производят то, что продают) относятся с пренебрежением. Сам сталкивался с ситуацией, когда мне, коммерческому директору крупного ДОКа директор по производству на совещании говорил: «Ха! Продавать большого ума не надо!».

Иногда это происходит из-за непонимания самой сути цепи продаж: кто продаёт, что продаёт, почему продаёт; непонимания своего места в этой цепи и своего места вообще в бизнесе (например, компания может думать, что они крутые со своим продуктом, а покупатели думают «Фу! Кто хоть купит-то такое добро!»).

Ну а иногда потому что руководит процессом продаж откровенный болван без знаний и опыта (опыта именно в продажах, с самого нижнего уровня).

 

Скидки - это серьёзный инструмент. Он может стать отличным пассивным участником системы продаж, который будет вам приносить доход, даже если вы спокойно спите у себя в кровати.

Да, кстати, есть и ещё материалы по скидкам. Например, "Поговорим о скидках"

Ваше сообщение